0371-63215179
0371-63215179
工程項目是施工企業(yè)效益的源泉，這是業(yè)界的共識。同質(zhì)化競爭日趨激烈的環(huán)境下，僅僅注重項目成本的事中控制和事后算賬，成本控制效果不同程度會打折扣，部分項目成本管理無序運(yùn)行、覆水難收等現(xiàn)象就是證明。為此，實施工程項目成本管理前移，即成本預(yù)控，已迫在眉睫，因為成本預(yù)控是工程項目成本管理有效運(yùn)行的重要基礎(chǔ)，是決定項目成本管理方向及其運(yùn)行軌道的關(guān)鍵，也只有實施事前、事中和事后全價值鏈成本管理，方能起到成本制勝的作用。
工程項目成本預(yù)控誰來做？做什么？怎么做？本文根據(jù)施工企業(yè)三級管理（集團(tuán)公司、工程公司和工程項目部）特性、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實踐操作，本著“抓成本先抓預(yù)控，促管控先落實責(zé)任”的工作思路，提出了工程項目成本預(yù)控“一責(zé)三化”管理舉措，為實現(xiàn)工程項目成本預(yù)控規(guī)范化運(yùn)作、閉環(huán)式管理，提升企業(yè)成本競爭力提供參考和借鑒。
01“一責(zé)三化”基本內(nèi)涵
工程項目成本預(yù)控“一責(zé)三化”管理，即實行工程項目成本預(yù)控以明確責(zé)任為前提的模塊化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化管理。（詳見圖1）
02工程項目成本預(yù)控責(zé)為先
建立工程項目“三級”成本預(yù)控責(zé)任體系，明確縱向、橫向責(zé)任和不同管控主體在整個成本預(yù)控網(wǎng)絡(luò)中所處地位及擁有的權(quán)限，構(gòu)建集團(tuán)公司控制大盤、工程公司主體控制、項目層面落地實施，形成閉環(huán)式、網(wǎng)格化的工程項目成本預(yù)控責(zé)權(quán)體系。
集團(tuán)公司掌控大盤
集團(tuán)公司預(yù)控的組織形式主要是領(lǐng)導(dǎo)小組或工作小組，主要負(fù)責(zé)成本預(yù)控工作的組織領(lǐng)導(dǎo)、制訂“實施方案”及相關(guān)配套制度、梳理業(yè)務(wù)流程、制訂成本預(yù)控相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以及重要事項管控等。
工程公司主體控制
工程公司承擔(dān)工程項目預(yù)控的主體責(zé)任，具體職責(zé)包括：建立專家?guī)欤瑢嵤＜覍Ψ桨傅恼w把控；在集團(tuán)公司要素配置指南(標(biāo)準(zhǔn))的基礎(chǔ)上配置生產(chǎn)要素；實行變更索賠“四定”管理；制定適合本公司的項目責(zé)任預(yù)算編制辦法并配套勞務(wù)指導(dǎo)價、材料招標(biāo)比選采購、設(shè)備配置及租賃價格指導(dǎo)、大臨設(shè)施細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)、間接費(fèi)用測算標(biāo)準(zhǔn)、資金管理等制度規(guī)范；制定與管理水平適應(yīng)、可操性強(qiáng)的成本管理制度辦法，重點(diǎn)完善流程控制、監(jiān)督項目“月重點(diǎn)、季全面”的經(jīng)濟(jì)分析。
工程公司總經(jīng)理為新上項目成本預(yù)控第一責(zé)任人，組織專家、業(yè)務(wù)人員制訂預(yù)控方案，并要在項目上場后一個月內(nèi)完成；擬定項目部的關(guān)鍵主要管理人員要參與項目預(yù)控方案的制訂；形成的預(yù)控方案要以書面形式向項目交底；對預(yù)控方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和評價。
項目層面落地實施
項目部承擔(dān)預(yù)控方案的實施責(zé)任，對預(yù)控方案的落實效果負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是第一責(zé)任人。對重大施工組織方案等的變化、優(yōu)化，必須報工程公司批準(zhǔn)后實施；結(jié)合實際設(shè)計并完善業(yè)務(wù)流程；按照“三分離”（管理層與作業(yè)層分離、收入與支出分離、數(shù)量與價格分離）管理思路劃分責(zé)任中心，并對項目的成本預(yù)控進(jìn)行分解；接受上級單位監(jiān)控并按時上報各類監(jiān)控報表。
03模塊化管理
組織機(jī)構(gòu)模塊
即項目組織機(jī)構(gòu)，按照專業(yè)互補(bǔ)、精簡高效的原則構(gòu)建項目機(jī)構(gòu)，配備相關(guān)人員，明確職責(zé)權(quán)限。
生產(chǎn)要素模塊
一是勞務(wù)隊。確定項目施工隊伍配置方案，包括隊伍的承包模式、專業(yè)類型、數(shù)量、勞動力配置、管理方式等；按照“先準(zhǔn)入、后錄用，先簽約、后上場”等要求，采用招議標(biāo)的方式實施預(yù)控。關(guān)于勞務(wù)單價預(yù)控，要根據(jù)企業(yè)自身的價格體系和價位水平，結(jié)合項目地質(zhì)、交通、環(huán)境以及工程量大小，并參考市場價位綜合確定，克服盲目攀比等行為。
二是物資。確定主材、地材總需求數(shù)量及供應(yīng)方案，明確材料控制目標(biāo)；認(rèn)真比選商混、自拌等混凝土供應(yīng)模式的管理難易、成本高低，合理確定供應(yīng)模式；確定主要周轉(zhuǎn)材料類型、數(shù)量、配置模式及管理模式；按照集約管理要求，對大宗物資采用集中采購的方式實施預(yù)控。
三是設(shè)備。確定設(shè)備配置方案，包括設(shè)備類型、數(shù)量、配置模式、管理模式以及最佳進(jìn)出場時間；按照集約管理要求，采用集中采購、限價租賃等方式實施預(yù)控；確定設(shè)備單機(jī)單車核算方案，明確消耗指標(biāo)；擬定設(shè)備租賃合同，明確工作內(nèi)容、結(jié)算方式、價格及供應(yīng)的動力、燃料價格或扣款價格。
四是臨時設(shè)施。對臨時工程按照“規(guī)劃經(jīng)濟(jì)、永臨結(jié)合、綜合利用、便于管理、保護(hù)環(huán)境、服務(wù)施工”的原則，遵循“五統(tǒng)一”模式實施預(yù)控（建設(shè)規(guī)模及標(biāo)準(zhǔn)、方案審批流程、勞務(wù)合同范本、勞務(wù)結(jié)算流程、成本核算標(biāo)準(zhǔn)）。
效益策劃模塊
包括工程量清理、變更索賠、稅收成本、間接費(fèi)及其它。
責(zé)任預(yù)算模塊
按照可控制、可量化、權(quán)責(zé)對等、適度摸高、動態(tài)調(diào)整的原則，采取“兩上兩下一結(jié)合”（自上而下、自下而上、上下結(jié)合）的方式及合理的方法（固定和彈性、零基和增量、定期和滾動）實施預(yù)控，合理確定項目責(zé)任目標(biāo)。
成本控制模塊
包括：項目成本管理體系、方案優(yōu)化、預(yù)算分解、成本核算，要結(jié)合項目的實際，根據(jù)工程任務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行方案優(yōu)化、預(yù)算分解和成本核算。
04流程化管理
按照“分級管理、方案先行、量價分控、價格上移、定期梳理”的原則，對重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行流程管理，建立健全工程項目成本預(yù)控流程化管理體系。
施工方案優(yōu)化流程
施工方案優(yōu)化包括方案優(yōu)化的提出、方案優(yōu)化的立項和研究、編制施工方案、方案審核、方案經(jīng)濟(jì)比選以及方案的執(zhí)行等環(huán)節(jié)。方案優(yōu)化的提出方不限于項目本身，包括上級單位、建設(shè)單位和監(jiān)理單位等；方案的研究和審核重點(diǎn)突出和發(fā)揮專家治理的作用；方案的經(jīng)濟(jì)比選強(qiáng)調(diào)方案優(yōu)化的適用性與經(jīng)濟(jì)性或效益的有機(jī)結(jié)合。
工程數(shù)量控制流程
強(qiáng)調(diào)工程數(shù)量的逐級控制，一是開工前對施工圖和清單數(shù)量進(jìn)行復(fù)核。工程公司技術(shù)、成本等部門會同項目部共同對施工圖量進(jìn)行復(fù)核，在修正施工圖數(shù)量后，對設(shè)計工程量分單位工程進(jìn)行統(tǒng)計，作為施工圖工程數(shù)量。
二是工程公司技術(shù)、成本等部門對設(shè)計圖紙量進(jìn)行優(yōu)化，確定責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量，責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量是項目控制工程數(shù)量的最高限值。
三是項目部技術(shù)、成本等部門對工程公司核定的責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量通過施工方案的再次優(yōu)化和現(xiàn)場實測形成預(yù)算分解工程數(shù)量。
四是項目部作業(yè)層責(zé)任中心以責(zé)任中心預(yù)算工程量為控制上限，按照項目部技術(shù)交底指導(dǎo)現(xiàn)場施工，形成實際完成工程數(shù)量。
五是現(xiàn)場隊伍已完工作內(nèi)容和工程數(shù)量確認(rèn)履行“項目部聯(lián)合驗工、工點(diǎn)技術(shù)主管提供數(shù)量→項目技術(shù)部門負(fù)責(zé)人復(fù)核→安質(zhì)部門負(fù)責(zé)人會審→項目總工程師審核→成本部門復(fù)核→項目經(jīng)理審批”程序。項目經(jīng)理未審批前，勞務(wù)隊負(fù)責(zé)人不得簽認(rèn)。
責(zé)任預(yù)算編制及調(diào)整流程
責(zé)任預(yù)算編制的前提是項目滿足責(zé)任預(yù)算編制條件，具體編制時，要參照各項規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、上場預(yù)控紀(jì)要等，分別對收入、成本、分包差（管理費(fèi)）、稅金等進(jìn)行明細(xì)計算，編制完成及時審批并下達(dá)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或簽訂責(zé)任合同。（詳見圖3）
項目施工過程中受各種因素變化的影響，最終都會反映到收益方面，對責(zé)任預(yù)算實行“動態(tài)”管理，在滿足設(shè)定的責(zé)任預(yù)算調(diào)整條件時，就要對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。
項目物資消耗管理流程
以結(jié)構(gòu)物或區(qū)段為核算對象，計算“材料總需要量”及“單項工程材料需用量”，核加損耗。過程中，技術(shù)人員開具“工點(diǎn)材料限額領(lǐng)料通知單”，物資部門登記“單項工程材料限額發(fā)料臺賬”并發(fā)料。超出限額，分析超支原因、提出處理意見，確需增加供料的，履行“工點(diǎn)技術(shù)員申請→技術(shù)部門復(fù)核→項目總工程師審核→項目經(jīng)理審批”程序。物資盤點(diǎn)清查，組織物資、財務(wù)、技術(shù)、成本等部門按月對料庫及現(xiàn)場物資進(jìn)行實地盤點(diǎn)并簽字確認(rèn)，做到賬賬相符、賬物相符，物資部門編制“庫存物資盤點(diǎn)表”。物資消耗與工程進(jìn)度同步，物資消耗與勞務(wù)計價同步，物資消耗與財務(wù)核算同步,要按月消耗。月末，技術(shù)部門根據(jù)現(xiàn)場已完工程數(shù)量，會同成本部門計算已完工程物資應(yīng)耗數(shù)量；物資部門根據(jù)賬面數(shù)量和庫存盤點(diǎn)數(shù)量計算已完工程實際消耗數(shù)量并計算材料節(jié)超。召開材料節(jié)超考核分析會，分析差異原因、責(zé)任，提出處理意見和整改方案。（詳見圖4）
勞務(wù)隊伍管理流程
勞務(wù)隊伍管理包括資格準(zhǔn)入、錄用、合同簽訂、驗工計價、結(jié)算退場和信用等級評定（含過程信用評價、后評價、資格年審等）等，涉及到集團(tuán)公司、工程公司和項目部三級管理。（詳見圖5）
項目定期經(jīng)濟(jì)分析流程。項目定期經(jīng)濟(jì)分析包括月度的工程數(shù)量和材料數(shù)量節(jié)超分析、工期分析和安質(zhì)成本分析，季度的預(yù)算執(zhí)行分析、總體節(jié)超分析、資金狀況分析、債權(quán)債務(wù)分析以及管理費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、臨時設(shè)施、機(jī)械費(fèi)等的節(jié)超分析，制訂糾偏措施并形成報告。
05標(biāo)準(zhǔn)化管理
標(biāo)準(zhǔn)化管理，即建立工程項目成本預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)化體系。主要需從機(jī)構(gòu)人員配置、薪酬分配、生產(chǎn)要素配置、行為規(guī)制等方面明確相應(yīng)預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容。
機(jī)構(gòu)人員配置
項目領(lǐng)導(dǎo)班子，由經(jīng)理、黨支部書記、副經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、安全總監(jiān)等組成。項目經(jīng)理部班子成員由公司各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)提名，公司相關(guān)會議研究決定，或者通過公開競聘的方式產(chǎn)生。嚴(yán)格控制項目領(lǐng)導(dǎo)班子職數(shù)，定編總量低于30人的，按3－5人配置班子人數(shù)；定編總量大于等于30人的，按每10人配備1名班子成員，但原則上不得超過8人。
項目部室設(shè)置，原則上設(shè)置綜合辦公室、工程管理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全環(huán)保部、計劃合同部、財務(wù)部、物資設(shè)備部、測量隊、試驗室。部室設(shè)置根據(jù)業(yè)主要求及施工生產(chǎn)需要可部分調(diào)整，可合并設(shè)置或根據(jù)需要裁減。
員工薪酬分配
本著對外具有競爭力、對內(nèi)具有激勵性的原則，建立工程項目部按崗聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效薪酬制度。按崗，即按需設(shè)崗，按崗配人，以崗定薪，崗變薪變；聯(lián)產(chǎn)，即產(chǎn)值安全質(zhì)量工資發(fā)放與完成產(chǎn)值等指標(biāo)考核掛鉤浮動；聯(lián)效，即效益工資與所創(chuàng)效益及相關(guān)指標(biāo)考核掛鉤發(fā)放。崗位及相關(guān)薪酬標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。
生產(chǎn)要素配置
一是勞務(wù)隊伍，建立勞務(wù)專業(yè)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、人性化管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制工程項目勞務(wù)隊伍數(shù)量，原則上合同價在1億元內(nèi)的項目，勞務(wù)分包商不得超過5個；合同價在2億元內(nèi)的項目，勞務(wù)分包商不得超過10個；合同價在5億元內(nèi)的項目，勞務(wù)分包商不得超過15個。合同價在5億元以上的項目，勞務(wù)分包商不得超過20個。
二是材料配置，建立材料損耗標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)損耗系數(shù)編制項目物資總需求量；確定集采、自采物資目錄，明確不同層級的控制范圍；發(fā)布合格供應(yīng)商名錄，控制采購風(fēng)險；實行模具、臺車、腳手架等周轉(zhuǎn)材料集中管理，建立周轉(zhuǎn)材料調(diào)配、新加工、新購和租賃標(biāo)準(zhǔn)。
三是施工機(jī)械配置，建立大中型設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)和“五必須”管理要求，即租賃設(shè)備單臺原值在 1000 萬元以上或月租費(fèi) 30 萬元以上的必須集團(tuán)公司審批；租賃使用超過3個月的一般設(shè)備必須工程公司審批；超過租賃指導(dǎo)價格必須報審；勞務(wù)隊伍的大型設(shè)備必須納入內(nèi)部監(jiān)控；內(nèi)部大型機(jī)械設(shè)備必須實行單機(jī)單車核算。
四是臨時設(shè)施，按照統(tǒng)一建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模、統(tǒng)一方案審批流程、統(tǒng)一勞務(wù)合同文本、統(tǒng)一勞務(wù)結(jié)算流程、統(tǒng)一攤銷方式“五統(tǒng)一”管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制臨時設(shè)施投入。
行為規(guī)制
建立“五不準(zhǔn)，三公開”行為規(guī)制，從源頭上防范項目腐敗滋生，確保工程項目成本預(yù)控落地生根，取得預(yù)期效果。
“五不準(zhǔn)”，就是不準(zhǔn)項目部班子成員的子女、親屬，在本項目部擔(dān)任中層管理人員或從事物資、設(shè)備、計劃、財務(wù)等關(guān)鍵崗位工作；不準(zhǔn)項目部錄用或變相錄用與項目部班子成員、員工存在親友關(guān)系及有利益關(guān)聯(lián)人員的勞務(wù)隊，在本項目擔(dān)任施工任務(wù)；不準(zhǔn)項目部租賃或變相租賃項目部班子成員、員工及其親友人員的自有施工機(jī)械、設(shè)備、車輛、機(jī)具等，在本項目施工；不準(zhǔn)項目部業(yè)務(wù)分工外其他人員以任何理由，介入項目工程物資、設(shè)備、機(jī)具等的采購或租賃工作；不準(zhǔn)項目部擅自分包工程，嚴(yán)禁工程轉(zhuǎn)包。
“三公開”，就是公開使用勞務(wù)隊錄用過程，公開租用機(jī)械、設(shè)備、車輛、機(jī)具等租賃過程，公開購買工程物資、設(shè)備、機(jī)具等采購過程。 正確做事，做正確的事，是“一責(zé)三化”精髓所在。在實際工作中還要注重以下三點(diǎn)：一是要分級管理，分工負(fù)責(zé)；二是要不斷創(chuàng)新，總結(jié)完善；三是要保障跟進(jìn)，獎罰并舉。
